L’esigenza del ricambio generazionale dei vertici delle imprese familiari italiane è sempre più urgente.
Qual è lo stato dell’arte?
Le aziende familiari italiane con un fatturato di almeno 20 milioni a controllo familiare sono 11.635 e rappresentano il 65% delle 17.901 imprese totali. Il 27,4% è governato da un Amministratore Unico: tale modello non è più quello con le maggiori performance (Fonte: XV edizione Osservatorio AIDAF, UniCredit, Bocconi).
L’accelerazione del ricambio al vertice registrata in tempi più recenti è dovuta a una maggiore apertura verso manager esterni alle famiglie. Nei due anni successivi alla pandemia le imprese familiari italiane sono cresciute nettamente in fatturato e redditività, dimostrando reattività e potenzialità. Miglioramenti anche sul fronte della solidità patrimoniale con una riduzione dell’indice di indebitamento e un calo delle aziende con parametri “critici” o “di allerta (-15 punti percentuali nel 2022 della vulnerabilità rispetto al 2011).
Vediamo cosa è cambiato nella morfologia del ricambio generazionale.
In primo luogo, lo svecchiamento del leader di riferimento: il leader entrante (familiare o non familiare) è più giovane del leader uscente, in media, di oltre sette anni. Andando in profondità accade che l’effetto positivo del ricambio al vertice è maggiore quando il leader uscente è un ultrasettantenne e il successore ha meno di 50 anni; così come se c’è apertura ai non familiari da parte del Consiglio di Amministrazione o se il leader entrante è una donna, piuttosto che nello stesso passaggio di consegne tra familiari.
Cosa favorisce la successione aziendale che rimane sempre un momento delicato nella vita dell’impresa?
Preparare tale passaggio in anticipo e con cura intercettando l’attenzione alla sostenibilità e all’inclusività, elementi in grado di generare migliori rating, in particolare per le imprese quotate. Dai dati rilevati, un nuovo CEO significa in media 4 punti in più di rating nel triennio a seguire, che salgono a 8 se è donna. Favorire il rinnovo ai vertici con una prospettiva orientata alle sfide globali, una governance collegiale più evoluta capace di dare vita alla diversità di genere, culturale, anagrafica non è un’opportunità per generare impatti positivi sulla crescita delle aziende familiari e sul Paese, vista l’importanza del ruolo economico, occupazionale e sociale esercitato.
Tuttavia, nel triennio 2019/2022, seppur in aumento, le imprese che hanno effettuato il passaggio generazionale sono ancora poche: solo il 2,1% (176 all’anno).
È un passaggio culturale e un salto di paradigma.
Solo il 40% delle aziende familiari ha formalmente un piano di successione e la presenza femminile nei Consigli di Amministrazione, seppur aumentata, rimane bassa.
È invece fondamentale affrontare il tema, mentre si naviga verso la transizione green e quella digitale.
Preparando il terreno con l’avvicendamento delle nuove generazioni attraverso percorsi e programmi mirati per migliorare il livello di cultura e di welfare aziendale e quello relativo alla gestione delle finanze personali e all’economia familiare.
Anche in questa direzione il mondo si evolve velocemente, e restare indietro significa non cogliere opportunità di sviluppo strategico cruciali.
Maria Luisa Visione
